Связь делегирования и синдрома самозванца. Есть ли?

Спустя год я повторно прошел оценку 360 (если нужно рассказать, что это такое и какие метрики собираются, пишите в комментариях). В целом я доволен результатом, за исключением двух моментов:

• Уровень делегирования, за год даже ухудшился.

• Просадка по устойчивости мнения и обещаний под давлением статусных людей (руководителей, заказчиков).

Прослеживается связь снижения показателей с переходом на новую должность и получением нового списка дополнительных обязанностей, которые требуют развития компетенций разного направления. Из-за этого обострился синдром самозванца. Конечно, есть и другие факторы, такие как переключение фокуса на стратегическую деятельность и продвижение. Причем оценка по делегированию ниже желаемой, как от руководителей, так и от подчиненных. Исходя из этого, можно сделать вывод, что команда готова к подвигам, но руководитель не предоставляет инструментов для их осуществления и достаточной свободы действий.

Связь между делегированием и синдромом самозванца заключается в том, что руководители, страдающие от “самозванства”, могут испытывать трудности с делегированием.

Возможные проблемы:

• Они часто боятся, что подчиненные не смогут выполнить работу так, как это делает руководитель, и поэтому предпочитают делать все самостоятельно. Это может привести к тому, что подчиненные не получат необходимого опыта и не разовьют свои навыки, что снизит общий уровень команды.

• В запущенных случаях, к счастью не моем, может привести к тому, что руководитель конкурирует с подчиненными, вместо того, чтобы работать вместе с ними, и не делегирует работу, чтобы сохранить свой имидж профессионала.

• Одним из признаков недостаточность обратной связи, весь фокус остается на поддержании личного профессионализма, то есть переход от достижения общей цели к персональной.

• Из-за отсутствия устойчивого мнения “самозванец” может браться за выполнение не своих функциональных обязанностей, закапывать свои решения, бесконечно доводить работу до идеального состояния, с массой переработок.

По классификации Валери Янг есть 5 типов «самозванцев»: Эксперт, Индивидуалист, Супермен, Прирожденный гений и Перфекционист.

• Эксперты считают, что должны все знать, в противном случае чувствуют стыд.

• Перфекционисты ставят недостижыме цели и ругают себя даже при достижении 99% результата.

• Индивидуалисты считают, что все должны делать сами в одиночку, и не признают своих заслуг, если в деле была задействована работа других.

• Супермены стремятся быть лучшими во всех областях жизни.

• Прирожденные гении делают идеально и без усилий, и будет катастрофа если это не так.

Можно заметить очевидную связь между типами и их отношением к делегированию, особенно у таких, как индивидуалисты, которые склонны думать, что все должны делать свою работу самостоятельно, или перфекционисты, которые из-за высоких требований к результату не будут делегировать из-за сомнений в квалификации подчиненных.

Но синдром самозванца может иметь и позитивные стороны, поскольку человек, страдающий от этого синдрома, может стремиться к профессионализму и быстрому прогрессу в своей работе. Однако это может происходить за счет постоянных неврозов и стрессов, что в конечном итоге может привести к выгоранию и негативно сказаться на работе как руководителя, так и подчиненных.

Если для работника “на производстве” этот синдром в сочетании с эффектом Даннинга-Крюгера может хорошо помочь в развитии, то у управленца он может сбить весь бесценный потенциал.

Организациям важно отслеживать менеджеров с подобными проблемами, поскольку это может повлиять как на климат команды, так и на общую результативность механизмов организации.